Struktura lineárního řízení: funkce a aplikace

Vlastnosti při použití struktury lineárního řízení

Lineární struktura řízení spočívá v přenosu kontroly nad objektem prostřednictvím jednoho dominantního člověka-manažera, který obdrží oficiální skutečnou informaci přímo od svých podřízených, na základě kterých přijímá příslušná rozhodnutí o otázkách, které se týkají části předmětů, které vedou. Je nutné si uvědomit, že tento odborník je zodpovědný za svou práci před nadřízenými. Jedná se o nejjednodušší byrokratickou strukturu používanou v řízení organizace. Nejjednodušší volbou je vedoucí podniku a několik podřízených. Ale už u podniků má větší organizace řízení zajištění fungování tří nebo čtyř úrovní hierarchie. Struktura lineárního řízení se používá především v malých podnikatelských subjektech s jednoduchou výrobou. Tuto organizační strukturu mohou využívat i podniky, které nemají rozsáhlé kooperativní vazby se zákazníky a dodavateli, ani s projekčními a vědeckými organizacemi. Moderní lineární struktura organizace lze docela úspěšně aplikovat v systému řízení výrobních ploch nebo individuálních malých dílčích dílnách. Může to být také otázka firem využívajících jednoduché a homogenní technologie.

Výhody a nevýhody

Struktura lineárního řízení jako každá organizační kategorie má určité výhody, mezi které patří především snadné použití. S takovou organizací mají všechny pravomoci a odpovědnosti jasné rozdělení. Použití této struktury umožňuje vytvářet všechny podmínky pro zvýšení rychlosti rozhodování a organizování disciplíny v týmu. Nicméně struktura lineární správy má některé nevýhody. Nejvýznamnější z nich je nepružnost, rigidita, neschopnost růstu a rozvoje podnikatelského subjektu v budoucnu. Lineární struktura řízení podniku se zaměřuje na významné množství informací, které lze přenést z jedné úrovně řízení na druhou. Je také třeba poznamenat významné omezení projevu jakékoliv iniciativy ze strany zaměstnanců nižší úrovně. V tomto případě se zvyšují nároky nejen na kvalifikaci manažerského týmu, ale také na jejich kompetenci ve všech produkčních otázkách.

Přechod na funkční řídicí strukturu

Růst stupnice výroby může být doprovázen velkou pozorností rozdělení práce, diferenciace funkčních činností výrobního systému. Růst objemu práce vykonávané v oblasti řízení je současně provázen hlubokým funkčním rozdělením manažerské práce. Je třeba poznamenat i izolaci ve specializaci řídících jednotek. V takovém případě může být taková struktura jako funkční poměrně úspěšná.